Zarządzanie ochroną zdrowia często sprowadza się w debacie publicznej do liczb: budżetów deficytów, wskaźników. Tymczasem w praktyce oznacza podejmowanie bardzo trudnych decyzji aksjologicznych. Dr n. med. Tomasz Maciejewski, podsekretarz stanu w Ministerstwie Zdrowia i wieloletni dyrektor Instytutu Matki i Dziecka, przekonuje, że właśnie w tych momentach rozstrzyga się, czym naprawdę jest przywództwo w ochronie zdrowia.
Weronika Kolczyńska: Jednym z najtrudniejszych takich wyborów jest dylemat alokacji zasobów: czy przeznaczać środki na profilaktykę obejmującą miliony ludzi, która przyniesie wymierne korzyści niewielkiej części populacji, czy na wysoko zaawansowane terapie dla wąskiej grupy pacjentów. Jak Pan patrzy na ten dylemat?
Dr n. med. Tomasz Maciejewski: o jeden z fundamentalnych dylematów każdego systemu ochrony zdrowia, nie tylko w Polsce. Profilaktyka jest inwestycją długoterminową. Jej efekty widać dopiero po kilku, kilkunastu latach. Decyzje, które są najlepsze zdrowotnie i systemowo, nie zawsze przynoszą szybkie rezultaty.
Z drugiej strony są pacjenci, którzy potrzebują – i oczekują – pomocy natychmiast, często w bardzo kosztownych terapiach. Każda z tych potrzeb jest uzasadniona. Problem polega na tym, że budżet ochrony zdrowia – w każdym kraju – jest ograniczony. Nie istnieje system, który byłby w stanie sfinansować wszystkie potrzeby zdrowotne bez limitu i na najwyższym poziomie. Dlatego decyzje są nieuniknione.
Czyli zawsze musimy wybierać?
Tak. To jest wybór, którego nie da się uniknąć i warunek odpowiedzialnego zarządzania. Kluczowe jest, aby były one oparte na efektywności klinicznej i zdrowotnej – tak, by przynosiły realną korzyść możliwie największej liczbie pacjentów, przy jednoczesnym zapewnieniu dostępu do wysokospecjalistycznych terapii tam, gdzie są one rzeczywiście potrzebne.
Dlatego w systemach ochrony zdrowia tak ważne są procesy oceny technologii medycznych i pilotaże prowadzone w kontrolowanych warunkach, aby rozwiązania przynosiły największą korzyść zdrowotną dla możliwie największej liczbie pacjentów.
W modelach solidarnościowych chodzi o zapewnienie dobrego standardu dla wszystkich, a nie najlepszego możliwego dla nielicznych. Nie każda nowa technologia powinna być wdrażana wszędzie. Rolą państwa i instytucji systemowych nie jest blokowanie innowacji, tylko wybór tych, które realnie poprawiają zdrowie pacjentów i funkcjonowanie systemu.
Ma Pan doświadczenie zarówno szpitalne, jak i systemowe. Co się zmienia w tej perspektywie?
Szpital to w pewnym sensie mikrosystem, miniatura całego systemu ochrony zdrowia. Widać tam wszystkie napięcia: finansowe, organizacyjne, kadrowe i technologiczne – tylko w mniejszej skali, ale z dużo większą intensywnością. Tam widać wyraźnie, co działa, a co nie.
Dlatego instytuty i szpitale kliniczne są naturalnym miejscem testowania nowych rozwiązań. Mają zaplecze naukowe, badawcze i większą gotowość do pilotaży. To tam można sprawdzić, czy dane rozwiązanie rzeczywiście działa w praktyce klinicznej, wspiera personel i poprawia opiekę nad pacjentem.
Dopiero wtedy powinno się myśleć o szerszym wdrożeniu, także w mniejszych jednostkach, czy w jednostkach innego rodzaju. To doświadczenie pozwala lepiej rozumieć, że problemy opisywane na poziomie systemowym, mają bardzo konkretny, operacyjny wymiar. To wspiera podejmowanie decyzji dotyczących całego systemu.
Mówi Pan, że dobre zarządzanie to często umiejętność mówienia „nie”. Co to znaczy w praktyce?
Oczywiście. Najczęściej wtedy, gdy decyzje są podejmowane pod wpływem trendu, a nie realnej potrzeby – chodzi o sytuacje, w których technologia jest wdrażana dlatego, że „wszyscy ją mają”. Przykładem może być zakup bardzo zaawansowanego sprzętu lub wdrożenie technologii tylko dlatego, że „jest dostępna” albo „funkcjonuje już w innych ośrodkach”.
Ten bardzo zaawansowany sprzęt lub system, który świetnie wygląda w prezentacjach promocyjnych, w praktyce w danym szpitalu – wykonuje kilka czy kilkanaście procedur w roku. Ta liczba jest zbyt mała, aby utrzymać odpowiedni poziom kompetencji zespołu. Jeśli lekarz czy zespół korzysta z danego rozwiązania sporadycznie, krzywa uczenia się nigdy nie osiąga wymaganego plateu. Efekt jest odwrotny do zamierzonego: technologia, która miała zwiększać bezpieczeństwo, może je obniżać, ponieważ personel nie ma wystarczającej biegłości w obsłudze.
Czy rolą lidera w ochronie zdrowia jest więc hamowanie, a nie napędzanie innowacji?
Rolą państwa i instytucji systemowych nie jest blokowanie innowacji, tylko wybór tych, które realnie poprawiają zdrowie pacjentów i funkcjonowanie systemu. Zarządczo adekwatne jest testowanie rozwiązań w wyspecjalizowanych ośrodkach – inkubatorach innowacji – a następnie rekomendowanie ich użycia tam, gdzie rzeczywiście mają zastosowanie. To ogranicza ryzyko niepowodzenia wdrożeń w kolejnych ośrodkach medycznych, co mogłoby wygenerować niepotrzebne koszty, problemy organizacyjne i frustrację personelu.
Jak zatem oceniać każdą innowację i każdą decyzję lidera?
Bardzo prosto: czy realnie poprawia proces leczenia i doświadczenie pacjenta w systemie – od diagnostyki po terapię. Jeśli nie – nie spełnia swojej roli. To jest ostateczne kryterium. Nie prestiż, nie trend, nie ambicja. Pacjent.
Więcej przeczytasz w Raporcie MCSC 2025
Rozmawiali:
Dr n. med. Tomasz Maciejewski – podsekretarz stanu w Ministerstwie Zdrowia, wieloletni dyrektor Instytutu Matki i Dziecka (2012-2025). Specjalizuje się w ginekologii, położnictwie i perinatologii. Jest członkiem Komitetu ds. Cyfryzacji i odpowiada za inicjowanie, koordynację oraz nadzór nad kluczowymi obszarami działalności Ministerstwa Zdrowia, w tym analizami, finansami, e-zdrowiem i lecznictwem. W imieniu ministra odpowiada za nadzór nad gospodarką finansową oraz realizacją budżetu państwa w części dotyczącej zdrowia. Koordynuje także bieżące sprawy parlamentarne resortu.
Jest autorem licznych publikacji naukowych i aktywnie działa dydaktycznie. Wspiera wdrażanie innowacji w medycynie, w tym rozwój AI, tworząc pierwszy taki dział w publicznej jednostce badawczej.
Weronika Kolczyńska – innovation manager w Dziale Wdrożeń – Centrum Innowacji i Sztucznej Inteligencji Instytutu Matki i Dziecka. Doświadczona specjalistka od komunikacji i innowacji w zdrowiu, działająca na styku medycyny, technologii i sektora publicznego.
Współpracowała m.in. z Agencją Badań Medycznych i Centrum e-Zdrowia, gdzie odpowiadała za komunikację inicjatyw z obszaru MedTech i AI w medycynie. Obecnie rozwija swoją wiedzę jako studentka kierunku Innowacje w medycynie i ochronie zdrowia na Warszawskim Uniwersytecie Medycznym.