Rozmowa Moniki Dobrzenieckiej z dr n. med. Krystyną Piskorz-Ogórek, dyrektor Wojewódzkiego Specjalistycznego Szpitala Dziecięcego w Olsztynie.
Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy w Olsztynie został uznany za najlepiej zarządzany szpital publiczny w Polsce w swoim segmencie budżetowym. Sukces nie sprowadza się jednak wyłącznie do wyników finansowych – to efekt skutecznej strategii, sprawnych procesów i personelu otwartego na innowacje. Razem z dr n. med. Krystyną Piskorz-Ogórek przyglądamy się wyzwaniom związanym z wprowadzaniem nowych technologii oraz wizji szpitala, w którym innowacje i współpraca zespołu realnie podnoszą jakość opieki i efektywność zarządczą.
Monika Dobrzeniecka: Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy w Olsztynie został wyróżniony jako najlepiej zarządzany w Polsce [wg rankingu „Liderzy Zarządzania – najlepiej zarządzane szpitale publiczne według BFF Banking Group” w kategorii: Szpital w Polsce z budżetem 200 mln zł – 399 mln zł.]. Jakie kluczowe działania zarządcze przyczyniły się do tego sukcesu?
Dr n. med. Krystyna Piskorz-Ogórek: Osiągnięcie dobrych efektów zarządzania szpitalem było możliwe dzięki wdrożeniu skutecznej strategii opartej na równowadze i zależności 5. filarów: budowaniu efektywności finansowej szpitala, filarze klinicznym, środowiska opieki, środowiska pracy oraz stałej aktywnej komunikacji z otoczeniem.
Realizacja tej strategii była możliwa dzięki zaangażowaniu kadry kierowniczej szczebla dyrekcyjnego i pośredniego, specjalistów oraz zespołów jakości odpowiedzialnych za wdrażanie procesów.
Wszelkie decyzje podejmujemy w oparciu o ocenę ryzyka oraz efektywność finansową i kliniczną. Proces planowania strategicznego i planowania zarządczego odbywa się we współpracy z kierownictwem oddziałów i działów.
Dziś z dumą mogę przyznać, że identyfikacja personelu ze szpitalem oraz stworzenie przyjaznego środowiska pracy jest kluczem do budowania zaufania pacjentów i ich opiekunów. Jest też kluczem do osiągania pożądanych efektów klinicznych i ekonomicznych oraz kluczem do rozwoju organizacji.
Niezmiernie ważnym elementem sukcesu jest też stabilność kadry zarządzającej oraz wsparcie organu założycielskiego – Samorządu Województwa Warmińsko-Mazurskiego i Marszałka Województwa. Ta spójność pozwoliła i pozwala na kreowanie prorozwojowej polityki dla szpitala opartej o potrzeby zdrowotne populacji wieku rozwojowego.
Wspomniała Pani o kluczowych filarach strategii szpitala i współpracy z zespołami. Czy może Pani opowiedzieć o sytuacji, gdy stanęła Pani przed trudną decyzją strategiczną – na przykład wprowadzeniem nowego oddziału lub reorganizacją procesów – i jak udało się to przeprowadzić bez zakłócenia opieki nad dziećmi?
Strategiczne kierunki rozwoju szpitala wyznaczane są przez nasze kilkuletnie plany strategiczne, które opracowujemy wspólnie z kierownikami oddziałów i działów szpitalnych. Szpital jest w ciągłym rozwoju zarówno infrastrukturalnym jak i klinicznym.
Podejmowanie decyzji w zarządzaniu jest kluczowym procesem, ale w ochronie zdrowia jest obarczone szczególnie wysokim ryzykiem. Dlatego wszystkie moje strategiczne decyzje były i są poprzedzone analizami epidemiologicznymi, kadrowymi, finansowymi oraz oceną możliwości ich realizacji.
Procesy planowania inwestycji i ich wdrażania są zawsze ustalane zespołowo, z udziałem specjalistów, kierowników, pielęgniarek oddziałowych danego odcinka oraz pionu technicznego. Dobrze zaplanowania i przygotowana do realizacji inwestycja jest możliwa przy zachowaniu ciągłości pracy i opieki nad pacjentami.
Przebudowa lub modernizacja jednego oddziału pociąga za sobą okresową reorganizację pracy pozostałych oddziałów. Dzieje się to w taki sposób, aby prace przebiegały optymalnie i bezpiecznie dla pacjentów, przy jednoczesnym zachowaniu ciągłości opieki. To proces wymagający, ale możliwy do realizacji i stosowany w naszej praktyce.
Skoro mówiłyśmy o planowaniu strategicznym i inwestycjach przy zachowaniu ciągłości opieki, chcę zapytać o kolejny aspekt – ranking BFF zwraca uwagę na efektywność finansową szpitali. Jakie wyzwania napotykacie przy wprowadzaniu innowacji w kontekście ograniczeń budżetowych? W jaki sposób WSSD wprowadza innowacje w codziennej opiece nad pacjentami, jednocześnie dbając o stabilność finansową?
Efektywność finansowa jest podstawą rankingu BFF. Jednak jako menedżer łączę działania tak, aby szpital osiągał nie tylko efektywność finansową, ale też kliniczną, zadowolenie pacjentów i ich opiekunów, satysfakcję personelu oraz bezpieczeństwo opieki. To są naczynia powiązane, a w nich pojawiają się innowacje i nowoczesne technologie.
Trudno jest pogodzić ograniczony poziom finansowania z NFZ nieuwzględniający zastosowania nowoczesnych technologii i innowacji, które zwiększają koszty dla szpitala. Jednakże w systemie ochrony zdrowia mogą pomniejszyć koszty leczenia w przeliczeniu na efekt kliniczny i podnosić poziom satysfakcji pacjentów i ich rodziców.
Przykłady? Wprowadziliśmy drogie technologie i innowacje w leczeniu operacyjnym chorób rzadkich u dzieci rejonu głowy i szyi. Zabiegi rekonstrukcyjne poprzedzone są planowaniem implantów w systemie 3D, a sam zabieg odbywa się z zastosowaniem zintegrowanej neuronawigacji, neuromonitoringu, videoangiografii i zaawansowanej kamery 4K. Dla szpitala to oczywiście wyższy koszt leczenia, ale dla pacjenta – większe bezpieczeństwo, mniej zabiegów, mniejsze ryzyko powikłań oraz implant „uszyty na miarę”, optymalizujący efekt leczenia.
Co to daje dla systemu- mniejsze koszty leczenia pacjenta w przeliczeniu na ogólny efekt leczenia- gdyż pacjent nie musi kilkukrotnie być poddawany zabiegom aby w końcu dopasować implant do potrzeb.
Dla systemu ochrony zdrowia oznacza to niższe koszty leczenia pacjenta w ogólnym rozrachunku – pacjent nie musi być poddawany kilkukrotnie zabiegom, aby w końcu dopasować implant do potrzeb.
Stąd wniosek, że ośrodki eksperckie dysponujące zaawansowaną aparaturą i specjalistami powinny mieć wyżej wycenione procedury w porównaniu do ośrodków bez takiej technologii. W ogólnym rozliczeniu płatnik zapłaci mniej – gdyż pacjent wybierze ośrodek ekspercki, w którym zabiegów i pobytów w szpitalu będzie mniej, a proces leczenia i efekty zostaną zoptymalizowane.
Podobnie w Pracowni Genetyki i Biologii Molekularnej wprowadziliśmy nowoczesne systemy identyfikacji mutacji genów wspierane algorytmami AI. Diagnostykę oparliśmy m.in. na autorskich panelach genetycznych opracowanych przez naszych specjalistów, dedykowanych diagnostyce autyzmu, niepełnosprawności intelektualnej, epilepsji, rasopatii czy kraniosynostoz.
Sytuacja jest podobna jak przytoczona powyżej – brak zróżnicowania stawek leczenia szpitalnego pacjentów diagnozowanych w ośrodkach eksperckich chorób rzadkich z zastosowaniem nowoczesnych, drogich technologii, sprawia że w szpitalu rosną koszty leczenia. Taka praktyka przekłada się jednak na szybszą i trafną diagnozę, optymalizację liczby hospitalizacji i porad, a w efekcie – zmniejszenie kosztów leczenia dla budżetu NFZ.
Podsumowując, specjaliści szpitalni w wielu dziedzinach są gotowi wdrażać innowacje, ale musimy zachować balans między nowoczesnością a finansami szpitala, dopóki system ochrony zdrowia nie wprowadzi zróżnicowanego finansowania pacjentów z chorobami rzadkimi, przewlekłymi czy wielochorobowością, w zależności od zastosowanych nowoczesnych technologii poprawiających efekt zdrowotny i bezpieczeństwo opieki.
Rzeczywiście, innowacje nie udają się bez zaangażowanego zespołu. Jak WSSD buduje kulturę otwartości na zmiany? Jak Dyrekcja motywuje personel do wdrażania nowych rozwiązań?
Wdrażanie innowacji to przede wszystkim wola i zaangażowanie specjalistów różnych dziedzin. Jako dyrekcja WSSD w Olsztynie wraz z kierownikami oddziałów nieustająco budujemy kulturę otwartości na zmiany, na wdrażanie nowości i innowacje.
Podczas cotygodniowych spotkań specjaliści dzielą się doświadczeniem klinicznym oraz wiedzą zdobytą na kongresach, zjazdach i konferencjach krajowych i zagranicznych. Nasi pracownicy uczestniczą również w międzynarodowych gremiach i towarzystwach naukowych.
Takie działania są premiowane i nagradzane, a specjaliści są typowani do wyróżnień i nagród. Dodatkowo szpitalne social media oraz regularny biuletyn „Przyjaciel Dzieci” pokazują pacjentom dorobek naszych specjalistów, ich osiągnięcia oraz stosowane technologie i innowacje – co też jest elementem budowania zaufania do Ośrodka. To wszystko buduje klimat szpitala przyjaznego pracownikom.
Często mówi się o innowacjach w kontekście sprzętu medycznego, ale te najważniejsze dzieją się w procesach. Czy mogłaby Pani podzielić się przykładem zmiany w organizacji pracy lub procedurze, która poprawiła komfort pacjentów lub ułatwiła pracę personelu?
Innowacje w procesach to kolejna grupa zmian, która ma istotny wpływ na jakość opieki nad pacjentami. Równolegle wprowadzamy w tym obszarze kolejne udoskonalenia.
Przykładem jest proces obsługi pacjentów ambulatoryjnych, w tym osób ze szczególnymi potrzebami. Rejestracja odbywa się m.in. przez e-portal pacjenta, a pacjenci otrzymują SMS-owe przypomnienie o wizycie z wyprzedzeniem trzech dni roboczych, wraz z kontaktem do jej ewentualnego odwołania. Dzięki temu miejsce może zostać wykorzystane przez kolejnego pacjenta z listy oczekujących.
Dostęp do wyników badań laboratoryjnych zapewniony jest przez e-portal, a przychodnia została wyposażona w infokioski i system zarządzania kolejką zsynchronizowany z e-rejestracją. System uwzględnia potrzeby osób poruszających się na wózkach, osób niewidomych i niedowidzących, a także osób z niepełnosprawnością słuchu. Komunikaty dźwiękowe są słyszalne dzięki pętlom indukcyjnym, a informacje dotyczące obsługi infokiosków i organizacji przyjęć dostępne są w języku migowym.
Przychodnia została wyposażona w wizualizacje z prezentacją ścieżek dojścia, a ciągi komunikacyjne dostosowano do potrzeb osób niewidomych i niedowidzących, m. in. systemy FON, tabliczki w języku Braille’a, plany tyflograficzne. Niezbędne treści i komunikaty są także podawane w języku migowym. Przeszkolono około 200 osób w zakresie komunikacji z pacjentami o szczególnych potrzebach, w tym 50 osób ukończyło kurs języka migowego.
Na terenie przychodni specjalistycznej utworzyliśmy stanowisko asystenta pacjenta, którego zadaniem jest wspieranie opiekunów i pacjentów na miejscu, w tym tłumaczenie w języku migowym. W szpitalu powołaliśmy także pełnomocnika pacjenta ds. dostępności.
Wprowadzone zmiany organizacyjne spotkały się z bardzo pozytywnym odbiorem ze strony opiekunów pacjentów, poprawiły organizację pracy i komfort obsługi. Jednocześnie przyczyniły się do wzrostu zadowolenia personelu, który nie musi poświęcać czasu na czynności objęte nowymi procesami. Poza tym zadowolony pacjent to zadowolony personel.
Na koniec chciałabym spojrzeć w przyszłość. Patrząc w perspektywie najbliższych 5-10 lat, jakie zmiany i innowacje uważa Pani za kluczowe pod względem jakości opieki, jak i efektywności zarządczej?
W obszarze organizacyjnym dobrym rozwiązaniem byłoby położenie nacisku na rozwój ośrodków zapewniających kompleksową opiekę nad pacjentami, z wyraźnym rozdzieleniem opieki pediatrycznej i opieki nad pacjentami dorosłymi.
Widzę to jako zapewnienie w ośrodkach pediatrycznych ciągłości opieki nad pacjentami z chorobami przewlekłymi i rzadkimi do co najmniej 26. roku życia, bez konieczności występowania z indywidualnymi wnioskami do NFZ. Stworzenie wielospecjalistycznych centrów kompetencji – interdyscyplinarnych ośrodków, zarówno dla dzieci, jak i dorosłych, tak aby kompleksowa diagnostyka i leczenie w jednym miejscu gwarantowały pełny efekt zdrowotny.
Zakładam, że zwiększy się wykorzystanie AI w podejmowaniu decyzji zarządczych, np. w kontroli kosztów leczenia, wskazywaniu przekroczeń budżetowych, organizacji pracy bloku operacyjnego i planowaniu zabiegów, a także w analizach obciążenia personelu pracą.
Zmianę organizacyjną widzę też jako postępującą automatyzację procesów, zarówno administracyjnych – obieg dokumentacji medycznej i niemedycznej, jak i medycznych – np.: koordynację opieki nad pacjentem przewlekle chorym.
W obszarze klinicznym perspektywa 5-10 lat powinna przynieść określenie ścieżek dla pacjentów z chorobami rzadkimi i zasad funkcjonowania ośrodków eksperckich, wraz ze zróżnicowaniem zasad finansowania diagnostyki i leczenia z zastosowaniem drogich technologii.
Standardem będzie diagnostyka genetyczna, histopatologiczna i obrazowa wspierana przez sztuczną inteligencję. Z AI będziemy korzystać też częściej przy tworzeniu dokumentacji medycznej, np.: tworzenie dokumentacji głosowo.
Zwiększy się wykorzystanie robotów w kontaktach z pacjentami, w transportach wewnątrzszpitalnych i w sprzątaniu ciągów komunikacyjnych, np.: BOT do rejestracji, robot typu MOXI.
Myślę, że sale operacyjne zostaną wyposażone w nowoczesne technologie zapewniające bezpieczeństwo opieki, takie jak kamery, neuromonitoringi i inne sprzęty zintegrowane, umożliwiające dostęp do informacji o pacjencie w każdym miejscu.
Na ile te przewidywania okażą się trafne pokaże czas, ale już teraz wiele pomysłów pojawia się w naszych szpitalach oraz w ramach projektów startupów. Nie wszystkie jednak spełniają oczekiwania zarządów czy klinicystów. Dlatego bardzo dobrą praktyką jest kontynuowanie prac w ramach współpracy grupy szpitali w organizacji konkursu MCSC Hospital Innovation Leadership. To sposób na aktywne poszukiwanie takich rozwiązań, które byłyby przydatne w praktyce.
Dziękuję za rozmowę.
***
Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy w Olsztynie jest jednym ze współorganizatorów MCSC Hospital Leadership Innovation od pierwszej edycji. Dla tych, którzy chcą tworzyć realne zmiany w systemie ochrony zdrowia, MCSC staje się miejscem, gdzie pomysły spotykają praktykę.
Zapraszamy polskie szpitale do włączenia się w 5. edycję konkursu – szczegółowe informacje można uzyskać pod adresem: mcsc@imid.med.pl
Rozmawiały:
Dr n. med. Krystyna Piskorz-Ogórek – dyrektor Wojewódzkiego Specjalistycznego Szpitala Dziecięcego w Olsztynie, specjalizuje się w pediatrii i zarządzaniu ochroną zdrowia, wizytator Ośrodka Akredytacyjnego CMJ w Krakowie. Autorka licznych publikacji z zakresu zdrowia publicznego i opieki pediatrycznej, laureatka nagród za zarządzanie i rozwój ochrony zdrowia, m.in. „Super Medicus”, „Menadżer Rynku Zdrowia”, „Lider zmian w ochronie zdrowia” oraz „Laur Najlepszym z Najlepszych”. Pod jej kierownictwem szpital rozwija się w kierunku interdyscyplinarnego centrum kompetencji pediatrycznej, specjalizując się w chorobach rzadkich, zaburzeniach neurorozwojowych i opiece nad pacjentami z zespołami naczyniowymi.
Monika Dobrzeniecka – ekspertka ds. komunikacji i marketingu w Instytucie Matki i Dziecka, specjalizuje się w przekładaniu innowacji i technologii na język zrozumiały dla odbiorców. Jedna z koordynatorek konkursu MCSC Hospital Leadership Innovation, odpowiada za rozwój i widoczność marki. Wspiera startupy oraz instytucje publiczne w skutecznym budowaniu relacji i wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań w sektorze zdrowia.